Idea principale

Una roadmap si alimenta del contributo di tutti: i commerciali riportano ciò che vedono, il supporto segnala i fastidi ricorrenti, gli sviluppatori avvertono dei rischi tecnici, i dirigenti richiamano la strategia, i clienti pesano con i loro problemi reali. Questa apertura è un bene, ma non dice nulla su chi decide.

Se nessuno è designato, il risultato non è una decisione collettiva: è la risultante delle forze in campo. Ogni funzione ottiene un posto proporzionato alla sua influenza, ognuno ritrova il proprio tema, e il documento prodotto somiglia a un accordo. Non lo è — non è costato alcuna rinuncia a nessuno, segno che nessuna scelta è stata fatta.

Il decisore va quindi nominato, ed è in genere il Product Manager o chi ha davvero in mano le scelte di prodotto. Il suo ruolo non è decidere da solo: è ascoltare tutti e poi decidere, cioè esattamente ciò che la collegialità non sa fare.

Perché è importante

Evita di attribuire a un difetto di metodo ciò che è un difetto di mandato. Una roadmap debole non migliora cambiando formato né aggiungendo una riunione: migliora quando qualcuno ha il diritto e il compito di decidere.

Fornisce anche un test di lettura: cercare, nell'ultima versione di una roadmap, la funzione che ha perso qualcosa. Se nessuna ha perso nulla, nessuno ha deciso.

Sfumature e limiti

Designare un decisore non basta se non viene sostenuto: un arbitro le cui decisioni vengono riaperte appena dispiacciono a una funzione influente impara in fretta a produrre formulazioni che vanno bene a tutti.

E la persona che ha davvero in mano le scelte non è sempre quella che ne ha il titolo — il compito segue l'autorità reale sul prodotto, non l'organigramma.

Domande aperte

• Come proteggere un arbitro di prodotto in un'organizzazione in cui la direzione commerciale può riaprire qualunque decisione?