Ideia principal

Um roadmap se alimenta de todo mundo: os vendedores trazem o que veem, o suporte carrega os incômodos recorrentes, os desenvolvedores alertam sobre riscos técnicos, os dirigentes lembram a estratégia, os clientes pesam com os problemas reais deles. Essa abertura é boa, e ela não diz nada sobre quem decide.

Se ninguém é designado, o resultado não é uma decisão coletiva: é a resultante das forças em jogo. Cada área recebe um espaço proporcional à influência dela, cada um encontra o tema dele, e o documento produzido se parece com um acordo. Não é um — ele não custou renúncia nenhuma a ninguém, e isso é o sinal de que nenhuma arbitragem aconteceu.

O decisor precisa, então, ser nomeado, e em geral é o Product Manager ou quem de fato carrega a arbitragem de produto. O papel dele não é decidir sozinho: é escutar todo mundo e depois decidir, que é exatamente o que a colegialidade não sabe fazer.

Por que isso importa

Isso evita atribuir a uma falha de método o que é uma falha de mandato. Um roadmap frouxo não melhora trocando de formato nem acrescentando uma reunião: ele melhora quando alguém tem o direito e a responsabilidade de decidir.

Também dá um teste de leitura: procurar, na última versão de um roadmap, a área que perdeu alguma coisa. Se nenhuma perdeu nada, ninguém decidiu.

Nuances e limites

Designar um decisor não basta se ele não for apoiado: um árbitro cujas decisões são reabertas assim que desagradam a uma área influente aprende rápido a produzir formulações aceitáveis para todos.

E quem carrega a arbitragem nem sempre é quem tem o título — a responsabilidade segue a autoridade real sobre o produto, não o organograma.

Questões em aberto

• Como proteger quem arbitra o produto numa organização em que a diretoria comercial pode reabrir qualquer decisão?