Idea principal

Una roadmap se nutre de todo el mundo: los comerciales transmiten lo que ven, el soporte lleva los irritantes recurrentes, los desarrolladores alertan sobre los riesgos técnicos, los directivos recuerdan la estrategia, los clientes pesan con sus problemas reales. Esa apertura es buena, y no dice nada sobre quién decide.

Si no se designa a nadie, el resultado no es una decisión colectiva: es la resultante de las fuerzas presentes. Cada función obtiene un espacio proporcional a su influencia, cada uno encuentra su tema, y el documento producido se parece a un acuerdo. No lo es — no le ha costado ninguna renuncia a nadie, que es la señal de que no ha habido ningún arbitraje.

El decisor debe por tanto tener nombre, y suele ser el Product Manager o quien realmente sostiene el arbitraje de producto. Su papel no es decidir solo: es escuchar a todo el mundo y luego decidir, que es precisamente lo que la colegialidad no sabe hacer.

Por qué es importante

Evita atribuir a un defecto de método lo que es un defecto de mandato. Una roadmap blanda no mejora cambiando de formato ni añadiendo una reunión: mejora cuando alguien tiene el derecho y la carga de decidir.

También da una prueba de lectura: buscar, en la última versión de una roadmap, la función que ha perdido algo. Si ninguna ha perdido nada, nadie ha decidido.

Matices y límites

Designar un decisor no basta si no se le respalda: un árbitro cuyas decisiones se reabren en cuanto disgustan a una función influyente aprende deprisa a producir formulaciones aceptables para todos.

Y quien sostiene el arbitraje no siempre es quien tiene el título — la carga sigue a la autoridad real sobre el producto, no al organigrama.

Preguntas abiertas

• ¿Cómo proteger a un árbitro de producto en una organización donde la dirección comercial puede reabrir cualquier decisión?