Idée principale

Une roadmap se nourrit de tout le monde : les commerciaux remontent ce qu'ils voient, le support porte les irritants récurrents, les développeurs alertent sur les risques techniques, les dirigeants rappellent la stratégie, les clients pèsent par leurs problèmes réels. Cette ouverture est bonne, et elle ne dit rien de qui tranche.

Si personne n'est désigné, le résultat n'est pas une décision collective : c'est la résultante des forces en présence. Chaque fonction obtient une place proportionnelle à son influence, chacun retrouve son sujet, et le document produit ressemble à un accord. Il n'en est pas un — il n'a coûté aucun renoncement à personne, ce qui est le signe qu'aucun arbitrage n'a eu lieu.

Le décideur doit donc être nommé, et c'est en général le Product Manager ou celui qui porte réellement l'arbitrage produit. Son rôle n'est pas de décider seul : il est d'écouter tout le monde puis de trancher, ce qui est précisément ce que la collégialité ne sait pas faire.

Pourquoi c'est important

Cela évite d'attribuer à un défaut de méthode ce qui est un défaut de mandat. Une roadmap molle ne s'améliore pas en changeant de format ni en ajoutant une réunion : elle s'améliore quand quelqu'un a le droit et la charge de trancher.

Cela donne aussi un test de lecture : chercher, dans la dernière version d'une roadmap, la fonction qui a perdu quelque chose. Si aucune n'a rien perdu, personne n'a décidé.

Nuances et limites

Désigner un décideur ne suffit pas s'il n'est pas soutenu : un arbitre dont les décisions sont rouvertes dès qu'elles déplaisent à une fonction influente apprend vite à produire des formulations acceptables par tous.

Et la personne qui porte l'arbitrage n'est pas toujours celle qui a le titre — la charge suit l'autorité réelle sur le produit, pas l'organigramme.

Questions ouvertes

• Comment protéger un arbitre produit dans une organisation où la direction commerciale peut rouvrir n'importe quelle décision ?