Idée principale

Trois colonnes bien remplies ne constituent pas une direction. Si les sujets qu'elles portent n'ont pas été choisis à partir de ce que l'entreprise cherche à accomplir — croître, retenir, s'étendre sur un segment, réduire la charge support, se différencier, sécuriser un point réglementaire, monter en gamme —, la roadmap ne fait que présenter plus proprement le désordre qui existait déjà.

L'amélioration est réelle et c'est ce qui trompe : le tableau est plus lisible, la réunion se passe mieux, chacun retrouve son sujet. Le tri a porté sur la forme, pas sur le fond. Les mêmes sujets, dans le même désordre, ont simplement reçu trois étiquettes.

Une roadmap est donc une conséquence. Elle se lit à l'envers : si l'on ne peut pas remonter de chaque sujet engagé à l'objectif qu'il sert, ce n'est pas la roadmap qui manque, c'est la stratégie.

Pourquoi c'est important

Cela évite un travail inutile fréquent : refaire la roadmap quand le problème est en amont. Une équipe qui reformate ses colonnes tous les trimestres sans que la direction change traite un symptôme.

Cela donne aussi l'ordre des opérations. La question « qu'est-ce qu'on cherche à accomplir ? » se pose avant de remplir, pas pendant — une fois les cartes posées, chacune trouve toujours une justification rétrospective.

Nuances et limites

Une stratégie peut être implicite et partagée sans être écrite, surtout dans une petite équipe. La roadmap est alors reliée sans que le lien soit visible, et exiger le document ferait perdre du temps.

Et l'exigence peut se retourner en paralysie : attendre une stratégie parfaitement formulée pour trancher des priorités revient à ne rien trancher.

Questions ouvertes

• Quel degré d'explicitation de la stratégie suffit pour que deux personnes classent un même sujet de la même façon ?