Idea principal

Tres columnas bien llenas no constituyen una dirección. Si los temas que contienen no se han elegido a partir de lo que la empresa busca lograr — crecer, retener, expandirse en un segmento, reducir la carga de soporte, diferenciarse, asegurar un punto regulatorio, subir de gama —, la roadmap solo presenta de forma más limpia el desorden que ya existía.

La mejora es real y eso es lo que engaña: el tablero es más legible, la reunión va mejor, cada uno encuentra su tema. El filtrado ha recaído sobre la forma, no sobre el fondo. Los mismos temas, en el mismo desorden, simplemente han recibido tres etiquetas.

Una roadmap es por tanto una consecuencia. Se lee al revés: si no se puede remontar de cada tema comprometido al objetivo al que sirve, lo que falta no es la roadmap, es la estrategia.

Por qué es importante

Evita un trabajo inútil frecuente: rehacer la roadmap cuando el problema está aguas arriba. Un equipo que reformatea sus columnas cada trimestre sin que la dirección cambie está tratando un síntoma.

También da el orden de las operaciones. La pregunta "¿qué buscamos lograr?" se plantea antes de llenar, no durante — una vez puestas las tarjetas, cada una encuentra siempre una justificación retrospectiva.

Matices y límites

Una estrategia puede ser implícita y compartida sin estar escrita, sobre todo en un equipo pequeño. La roadmap está entonces conectada sin que el vínculo sea visible, y exigir el documento haría perder tiempo.

Y la exigencia puede volverse parálisis: esperar una estrategia perfectamente formulada para decidir prioridades equivale a no decidir nada.

Preguntas abiertas

• ¿Qué grado de explicitación de la estrategia basta para que dos personas clasifiquen un mismo tema de la misma manera?