Hauptgedanke

Drei gut gefüllte Spalten ergeben noch keine Richtung. Wenn die Themen darin nicht ausgehend von dem gewählt wurden, was das Unternehmen erreichen will – wachsen, Kunden halten, in ein Segment expandieren, den Support entlasten, sich differenzieren, einen regulatorischen Punkt absichern, sich höher positionieren –, stellt die Roadmap das Durcheinander, das schon da war, nur ordentlicher dar.

Die Verbesserung ist echt, und genau das täuscht: Das Board ist übersichtlicher, das Meeting läuft besser, jeder findet sein Thema wieder. Sortiert wurde aber die Form, nicht der Inhalt. Dieselben Themen haben im selben Durcheinander einfach drei Etiketten bekommen.

Eine Roadmap ist also eine Folge. Man liest sie rückwärts: Lässt sich nicht von jedem committeten Thema auf das Ziel zurückschließen, dem es dient, dann fehlt nicht die Roadmap, sondern die Strategie.

Warum das wichtig ist

Das erspart eine häufige und nutzlose Arbeit: die Roadmap neu aufzusetzen, wenn das Problem weiter vorne liegt. Ein Team, das jedes Quartal seine Spalten umformatiert, ohne dass sich die Richtung ändert, behandelt ein Symptom.

Es gibt auch die Reihenfolge vor. Die Frage „Was wollen wir erreichen?“ stellt sich vor dem Ausfüllen, nicht währenddessen – sind die Karten erst einmal gelegt, findet jede immer eine nachträgliche Rechtfertigung.

Nuancen und Grenzen

Eine Strategie kann implizit und geteilt sein, ohne aufgeschrieben zu sein, vor allem in einem kleinen Team. Die Roadmap ist dann mit ihr verbunden, ohne dass die Verbindung sichtbar ist, und das Dokument einzufordern wäre Zeitverschwendung.

Und die Anforderung kann in Lähmung umschlagen: Auf eine perfekt formulierte Strategie zu warten, bevor man Prioritäten entscheidet, heißt, gar nichts zu entscheiden.

Offene Fragen

• Wie ausdrücklich muss eine Strategie sein, damit zwei Personen dasselbe Thema gleich einordnen?