Ursprünglich auf Französisch verfasst. Von KI übersetzt — der Sinn wurde bewahrt, nicht der Stil.
Hauptgedanke
Eine klare Entscheidung macht Verantwortung sichtbar: Sie exponiert den, der abwägt, bietet der Kritik eine Angriffsfläche, zwingt dazu, zu den nicht berücksichtigten Wünschen zu stehen. Eine weiche Entscheidung verwässert diese Verantwortung zwischen den Beteiligten, den Meetings, den Dokumenten und den aufeinanderfolgenden Freigaben. Derselbe Reflex existiert in dauerhafter Form, eingeschrieben ins Organigramm.
Die Produktverantwortung in zwei Teile zu zerlegen — jemand konzipiert vorgelagert, jemand trägt bis zur Produktivsetzung — erzeugt genau diese Verwässerung: Eine Person trägt die Folgen von Abwägungen, die sie nicht getroffen hat, eine andere trifft Abwägungen, deren Folgen sie nie sehen wird. Keine der beiden kann für das Ganze einstehen.
Das Verfahren ist für alle bequem, und deshalb hält es sich. Deshalb ist auch niemand mehr wirklich für irgendetwas verantwortlich.
Warum das wichtig ist
Das verbindet eine Aufspaltung im Organigramm mit einer Entscheidungspraxis: Was eine Organisation in ihren Meetings tut, schreibt sie am Ende in ihre Struktur ein.
Und es liefert einen einfachen Test für einen gegebenen Bereich: fragen, wer allein hätte Nein sagen können. Lautet die Antwort „niemand“, ist die Verwässerung bereits eingetreten.
Nuancen und Grenzen
Die Trennung zwischen dem, der entscheidet, und dem, der die Folgen trägt, ist nicht immer vermeidbar: Eine Investitionsentscheidung bindet Teams, die sie nicht getroffen haben, und keine Organisation funktioniert anders.
Zur Debatte steht etwas Engeres: der Schnitt innerhalb ein und desselben Produktbereichs, wo nichts daran hinderte, Entscheidung und Folge beisammenzuhalten.
Offene Fragen
- Wie lässt sich in einem Bereich, den sich mehrere Teams teilen, die Folge einer Abwägung zuordnen, ohne eine rein nominelle Verantwortung neu zu erschaffen?