Ideia principal

Uma decisão clara torna a responsabilidade visível: ela expõe quem arbitra, dá margem à crítica, obriga a assumir os pedidos não atendidos. Uma decisão mole dilui essa responsabilidade entre os participantes, as reuniões, os documentos e as validações sucessivas. O mesmo reflexo existe em versão duradoura, inscrita no organograma.

Cortar a responsabilidade de produto em duas — alguém concebe antes, alguém carrega até a entrada em produção — produz exatamente essa diluição: uma pessoa sofre as consequências de arbitragens que não fez, outra faz arbitragens cujas consequências não verá. Nenhuma das duas está em condição de responder pelo conjunto.

O procedimento é confortável para todo mundo, e é por isso que se mantém. É também por isso que ninguém mais é realmente responsável por nada.

Por que isso importa

Isso liga um recorte de organograma a uma prática de decisão: o que uma organização faz em suas reuniões acaba instalado na sua estrutura.

E isso dá um teste simples num perímetro dado: perguntar quem, sozinho, poderia ter dito não. Se a resposta for "ninguém", a diluição já está instalada.

Nuances e limites

A separação entre quem decide e quem sofre nem sempre é evitável: uma decisão de investimento compromete times que não a tomaram, e nenhuma organização funciona de outro jeito.

O que está em questão é mais estreito: o corte dentro de um mesmo perímetro de produto, ali onde nada impedia manter juntas a decisão e sua consequência.

Questões em aberto

• Num perímetro compartilhado entre vários times, como atribuir a consequência de uma arbitragem sem recriar uma responsabilidade puramente nominal?