Ideia principal

A gente discute um cargo olhando o que a pessoa que o ocupa faz: suas competências, sua seriedade, seu valor agregado no dia a dia. Essa discussão perde a informação principal. Criar o cargo de Product Owner pressupõe já ter decidido que é possível separar a parte tida como nobre — pensar o produto, sustentar uma visão, arbitrar — da parte que se delega: manter o backlog, cuidar da relação com os desenvolvedores, acompanhar a entrada em produção.

Um organograma é, portanto, uma sequência de hipóteses sobre o que pode ser cortado sem perda. Essas hipóteses nunca são enunciadas, mas são executadas todos os dias. Julgar um cargo é julgar a linha de corte que o fez nascer, e não a excelência de quem está nele.

Por que isso importa

Isso separa duas críticas que a gente confunde o tempo todo: reprovar o trabalho de pessoas, e contestar um recorte que elas sofrem. A segunda não implica a primeira.

E isso indica onde uma reorganização deve incidir: recortar de novo, não substituir. Contratar alguém melhor para um cargo mal recortado não corrige nada.

Nuances e limites

Nem toda linha de corte é ideológica. Algumas vêm de uma restrição material — um quadro de pessoal, um fuso horário, uma exigência regulatória — e não dizem nada sobre o que a organização acredita ser separável.

E a hipótese pode ser boa: separar o suporte de nível 1 do desenvolvimento funciona em muitos times. A existência do cargo levanta a pergunta, não a responde.

Questões em aberto

• Como uma organização pode tornar explícita a hipótese de separabilidade que aplica, no momento em que abre um cargo, e não anos depois?