Idea principal

Se discute un puesto mirando lo que hace la persona que lo ocupa: sus competencias, su seriedad, su valor añadido diario. Esa discusión se salta la información principal. Crear el puesto de Product Owner supone haber decidido ya que es posible separar la parte que se tiene por noble — pensar el producto, sostener una visión, arbitrar — de la parte que se delega: llevar el backlog, mantener la relación con los desarrolladores, vigilar la puesta en producción.

Un organigrama es por tanto una serie de hipótesis sobre lo que se puede cortar sin pérdida. Esas hipótesis nunca se enuncian, pero se ejecutan a diario. Juzgar un puesto equivale a juzgar la línea de corte que lo hizo nacer, y no la excelencia de quien lo ocupa.

Por qué es importante

Separa dos críticas que se confunden permanentemente: reprochar a unas personas su trabajo, y cuestionar un reparto que ellas padecen. La segunda no implica la primera.

Y señala dónde debe actuar una reorganización: volver a recortar, no sustituir. Contratar a alguien mejor en un puesto mal recortado no corrige nada.

Matices y límites

No todas las líneas de corte son ideológicas. Algunas vienen de una restricción material — una plantilla, un huso horario, una exigencia regulatoria — y no dicen nada de lo que la organización cree separable.

Y la hipótesis puede ser buena: separar el soporte de nivel 1 del desarrollo funciona en muchos equipos. La existencia del puesto plantea la pregunta, no la zanja.

Preguntas abiertas

• ¿Cómo puede una organización hacer explícita la hipótesis de separabilidad que aplica, en el momento en que abre un puesto y no años después?