Hauptgedanke

Man diskutiert eine Stelle, indem man betrachtet, was die Person tut, die sie innehat: ihre Kompetenzen, ihre Gewissenhaftigkeit, ihren täglichen Mehrwert. Diese Diskussion geht an der wichtigsten Information vorbei. Die Stelle des Product Owners zu schaffen setzt voraus, bereits entschieden zu haben, dass sich der als edel geltende Teil — das Produkt durchdenken, eine Vision vertreten, abwägen — von dem Teil trennen lässt, den man delegiert: das Backlog pflegen, die Beziehung zu den Entwicklern halten, die Produktivsetzung überwachen.

Ein Organigramm ist also eine Reihe von Annahmen darüber, was sich ohne Verlust abtrennen lässt. Diese Annahmen werden nie ausgesprochen, aber jeden Tag ausgeführt. Eine Stelle zu beurteilen heißt, die Trennlinie zu beurteilen, aus der sie hervorgegangen ist, und nicht die Exzellenz derjenigen, die sie besetzen.

Warum das wichtig ist

Das trennt zwei Arten von Kritik, die ständig verwechselt werden: Menschen ihre Arbeit vorzuwerfen und eine Aufspaltung anzufechten, die sie aushalten müssen. Die zweite schließt die erste nicht ein.

Und es zeigt, wo eine Reorganisation ansetzen muss: neu zuschneiden, nicht ersetzen. Jemand Besseren auf eine schlecht zugeschnittene Stelle zu setzen, korrigiert nichts.

Nuancen und Grenzen

Nicht alle Trennlinien sind ideologisch. Manche gehen auf einen materiellen Zwang zurück — eine Personalstärke, eine Zeitzone, eine regulatorische Anforderung — und sagen nichts darüber, was die Organisation für trennbar hält.

Und die Annahme kann richtig sein: Den First-Level-Support von der Entwicklung zu trennen funktioniert in vielen Teams. Die Existenz der Stelle wirft die Frage auf, sie beantwortet sie nicht.

Offene Fragen

• Wie kann eine Organisation die Annahme der Trennbarkeit, nach der sie verfährt, in dem Moment ausdrücklich machen, in dem sie eine Stelle ausschreibt, statt Jahre später?