Idée principale

On discute un poste en regardant ce que fait la personne qui l'occupe : ses compétences, son sérieux, sa valeur ajoutée quotidienne. Cette discussion passe à côté de l'information principale. Créer le poste de Product Owner suppose d'avoir déjà tranché qu'il est possible de séparer la partie tenue pour noble — penser le produit, porter une vision, arbitrer — de la partie qu'on délègue : tenir le backlog, entretenir la relation avec les développeurs, surveiller la mise en production.

Un organigramme est donc une suite d'hypothèses sur ce qui peut être coupé sans perte. Ces hypothèses ne sont jamais énoncées, mais elles sont exécutées tous les jours. Juger un poste revient à juger la ligne de coupe qui l'a fait naître, et non l'excellence de celui qui s'y trouve.

Pourquoi c'est important

Cela sépare deux critiques que l'on confond en permanence : reprocher à des personnes leur travail, et contester un découpage qu'elles subissent. La seconde n'implique pas la première.

Et cela indique où porter une réorganisation : redécouper, pas remplacer. Recruter quelqu'un de meilleur sur un poste mal découpé ne corrige rien.

Nuances et limites

Toutes les lignes de coupe ne sont pas idéologiques. Certaines viennent d'une contrainte matérielle — un effectif, un fuseau horaire, une exigence réglementaire — et ne disent rien de ce que l'organisation croit séparable.

Et l'hypothèse peut être bonne : séparer le support de niveau 1 du développement fonctionne dans beaucoup d'équipes. L'existence du poste pose la question, elle ne la tranche pas.

Questions ouvertes

• Comment une organisation peut-elle rendre explicite l'hypothèse de séparabilité qu'elle applique, au moment où elle ouvre un poste plutôt que des années après ?