Hauptgedanke

Den, der konzipiert, von dem zu trennen, der ausführt, hatte einen bezifferbaren Grund. Einen Bedarf übersetzen, dokumentieren, schreiben, aufbereiten, Tickets aktuell halten kostete so viel Zeit, dass man eine eigene Stelle schuf, um diese Betriebsschicht aufzufangen. Die Arbeitsteilung wurde nicht wegen ihrer Vorzüge gewählt: Man bezahlte sie, weil sie billiger war als die Alternative.

Wenn diese Kosten wegbrechen, fällt die Rechtfertigung, und die Arbeitsteilung hält nur noch durch die Gewohnheit, das Organigramm und die Karrieren, die sie geschaffen hat. Am Produkt und am Markt hat sich nichts geändert. Im Fall des Produkts schafft die Automatisierung das Problem der Trennung also nicht: Sie nimmt die letzte praktische Ausrede, über die man verfügte — „theoretisch müsste der, der konzipiert, bis in die Produktion dranbleiben, aber konkret hat er keine Zeit dafür“.

Wer heute auf Basis einer Stellenausschreibung einstellt, die um die Weitergabe von Informationen herum gebaut ist, optimiert einen Kreislauf, der bereits überholt ist.

Warum das wichtig ist

Das liefert ein Kriterium, um bei Organisationen vorauszudenken: erkennen, welche Arbeitsteilungen auf Kosten beruhen, die gerade sinken, und welche auf etwas anderem.

Und es entschärft eine Scheindebatte: Die Frage ist nicht, ob ein Werkzeug die Arbeit eines Menschen erledigen kann, sondern ob das, was die Aufspaltung dieser Arbeit rechtfertigte, noch existiert.

Nuancen und Grenzen

„Nicht lange“ bemisst sich manchmal in Jahrzehnten. Eine Arbeitsteilung hält sich auch durch Macht, Karrieren, Marktkonventionen und Tarifverträge, lange nachdem ihr wirtschaftlicher Grund verschwunden ist.

Und Kosten, die wegbrechen, sind nicht Kosten, die verschwinden: Die delegierte Ausführung kehrt als Rahmensetzung, Gegenlesen und Überwachung zurück, was ausreichen kann, um eine Stelle beizubehalten — aber selten dieselbe.

Offene Fragen

• Was löst den Zusammenbruch aus, wenn er endlich eintritt — ein Weggang, eine Krise, ein Wechsel an der Spitze?