Blickwinkel

Eine Product-Owner-Stelle zwischen dem, der ein Produkt konzipiert, und dem Team, das es ausliefert, bemisst sich an der Linie, die sie zieht, und nicht an der Qualität der Arbeit, die dort geleistet wird: Sobald das Denken des Produkts und seine Begleitung bis in die Produktion in zwei Köpfen wohnen, sieht der Konzipierende die Abwägungen nicht mehr, die darüber entscheiden, worauf der Kunde treffen wird, und wer sie trifft, hat nicht das Mandat erhalten, für sie einzustehen. Die drei Stützen dieser Trennung geben nach, ohne dass man die künstliche Intelligenz bemühen müsste: Die Wahrheit eines Features ist das, was in Produktion läuft, und nicht das, was spezifiziert wurde; das Backlog ist ein verbrauchbares Hilfsmittel, das eine Funktion begründen kann, aber keinen Beruf; der Titel verteilt das Mandat vor jeder Verhandlung, sodass das gewählte Wort darüber entscheidet, was sein Inhaber wird entscheiden können. Die Automatisierung macht dieses Argument nicht wahr — sie lässt die Kosten der Betriebsschicht wegbrechen, mit denen die Stelle bezahlt wurde, und nimmt den letzten praktischen Grund, weiter aufzuspalten.

Zusammenfassung

Idee für Idee genommen, wirkt das Material wie ein Streit um Worte zwischen zwei Stellenbezeichnungen. Aneinandergereiht beschreibt es eine Methode, Schnittstellenrollen zu prüfen, die weit über das Produkt hinaus anwendbar ist.

Ausgangspunkt ist eine Tatsache der Herstellung: Zwischen Spezifikation und Produktivsetzung legen Kompromisse, Randfälle und technische Zwänge das ausgelieferte Verhalten neu fest, und diese Abwägungen finden nicht ins ursprüngliche Dokument zurück. Diese Tatsache hat nichts Polemisches — sie macht lediglich die Position dessen unhaltbar, der bei der Absicht stehen bleibt. Er arbeitet nicht am Produkt, er arbeitet an einer Beschreibung, die schon nach der ersten Iteration veraltet ist.

Die Trennung wird dann zweimal bezahlt. Auf der Seite der Konzeption verhindert sie, dass sich die Schleife schließt: Niemand kommt zurück, um dem Konzipierenden zu sagen, wo seine Formulierung mehrdeutig war, und die Kosten seiner Ungenauigkeiten trägt das Team, das sie entdeckt. Auf der Seite der Entscheidung trennt sie die Wahl von ihrer Folge, genau wie eine weiche Entscheidung die Verantwortung zwischen Meetings und Dokumenten verwässert — nur dass die Verwässerung hier ins Organigramm eingeschrieben und damit dauerhaft ist.

Bleiben die Rechtfertigungen, und jede fällt aus einem anderen Grund. Die des Backlogs scheitert an der Lebensdauer ihres Gegenstands: Ein Hilfsmittel, das sich mit der Auslieferung verbraucht, kann jemanden beschäftigen, es lagert nichts ab, worauf sich Expertise ansammeln könnte. Die des Vokabulars scheitert an ihrem eigenen Prinzip: Zählte der Titel nicht, hätte er nicht dazu gedient, die Verantwortung abzuschotten, ohne die Macht zum Abwägen zu gewähren. Die des Fachwissens scheitert an der Beobachtung: Das Wissen über das Fachgebiet findet sich im Support, bei den Customer Success Managern, bei langjährigen Entwicklern, und es lässt sich erwerben.

Die Automatisierung kommt erst zuletzt ins Spiel, und zwar über die Ökonomie. Die Aufspaltung hatte einen bezifferbaren Grund: Übersetzen, Dokumentieren, Aufbereiten kostete so viel, dass man eine eigene Stelle dafür bezahlte. Diese Kosten brechen weg, und eine Arbeitsteilung, die ihren Grund verloren hat, hält sich nur noch durch Gewohnheit. Zwei Vorbehalte verhindern einen zu weit reichenden Schluss: Was wegbricht, ist eine Volumengrenze, kein Entscheidungsengpass — keine Abwägung wird dadurch leichter; und was sich an kein System delegieren lässt, ist, sechs Monate später vor anderen Menschen für eine Wette einzustehen.

Was das Ganze sichtbar macht: Die Frage an eine Schnittstellenrolle lautet nicht „Macht sie es gut?“, sondern „Was trennt sie, und wer bezahlt diese Trennung?“. Sie lässt eine andere Antwort zu als die Abschaffung — ein Team an einer regulierten Gesundheitssoftware hat die Stelle behalten und ihren Inhalt umverteilt —, und sie richtet sich zuerst an den, der sie stellt, denn er ist oft der Nutznießer der Aufspaltung.

Spannungen / Widersprüche

Die Hauptspannung betrifft den Titel. Die These hält daran fest, dass die Bezeichnung das Mandat formt; mehrere Praktiker antworten, dass allein das Mandat zählt und dass ein Product Manager, der im Operativen eingesperrt ist, ohne strategischen Spielraum, beschäftigt sein wird, ohne etwas Nützliches hervorzubringen. Die beiden Positionen lassen sich hier nicht gegeneinander entscheiden: Der Titel lenkt die Vergabe des Mandats, ohne sie zu garantieren, und auf dem Vokabular zu beharren kann verdecken, dass das Mandat das eigentliche Thema ist.

Zweite Spannung, beim Ausweg. Den Transmissionsriemen abzuschaffen und seinen Inhalt umzuverteilen sind nicht dieselbe Handlung, und die zweite ist in einem regulierten Bereich mit alter Codebasis die einzig gangbare. Nichts erlaubt, im Voraus zu sagen, welcher der beiden Wege in einer bestimmten Organisation trägt.

Dritte Spannung, unangenehmer: Wer die Aufspaltung anficht, ist auch derjenige, der von ihr profitiert, und sein Argument muss mit demselben Misstrauen geprüft werden wie das, das er bekämpft.

Fragen

• Welches Kriterium unterscheidet in einem bestimmten Team eine Verteilung der Produktarbeit von einer Trennung zwischen Konzeption und Ausführung?
• Wie überprüft man, dass ein Entscheidungsmandat einer Stellenbezeichnung tatsächlich gefolgt ist, anders als durch die nachträgliche Feststellung, dass die Abwägungen nicht gehalten haben?
• Bis zu welcher Organisationsgröße kann dieselbe Person konzipieren und bis in die Produktion begleiten, bevor die Schleife zwangsläufig über Vorrichtungen läuft?