Hauptgedanke

Das Backlog, das Nachhalten bei den Entwicklern und die Produktivsetzungen loszuwerden ist bequem. Ein Product Manager hat also ein objektives Interesse daran, dass es eine Stelle für einen Product Owner gibt: Die Aufspaltung lässt ihm Discovery, Vision und Roadmap — was sich vor einem Gremium gut erzählen lässt — und delegiert den Teil, der Zeit kostet und Unvorhergesehenem aussetzt.

Das ist eine Regelmäßigkeit, keine Unterstellung: Eine Aufspaltung hält sich leichter, wenn sie den begünstigt, der die Macht hat, sie zur Diskussion zu stellen. Der behaltene Teil ist fast immer der, der sich präsentieren lässt; der delegierte der, der sich nur feststellen lässt.

Daraus folgt eine Leseregel: Wenn ein Organisationsargument dem nützt, der es vorbringt, prüft man es zuerst und nicht zuletzt.

Warum das wichtig ist

Das bietet einen Einstieg in eine Organisationsdiskussion, die sich im Kreis dreht: darauf schauen, wem die Aufspaltung nützt, statt auf die ausgetauschten Rechtfertigungen.

Und es lässt sich auf einen selbst anwenden, und darin liegt sein Hauptnutzen — einer Position misstrauen, die einem gelegen kommt, auch wenn man sie für anders begründet hält.

Nuancen und Grenzen

Das Interesse macht das Argument nicht falsch: Eine Aufspaltung kann für den, der sie verteidigt, vorteilhaft und zugleich gerechtfertigt sein. Den Vorteil zu erkennen eröffnet eine Prüfung, es beendet die Debatte nicht.

Und das Argument lässt sich umdrehen: Wer eine Aufspaltung anficht, hat oft ein ebenso objektives Interesse daran, und für ihn gilt dieselbe Regel.

Offene Fragen

• Über welche Vorrichtung kann eine Organisation eine Aufspaltung von jemandem prüfen lassen, der daraus weder Vor- noch Nachteil zieht?