Idea principal

Quitarse de encima el backlog, el seguimiento de los desarrolladores y las puestas en producción es cómodo. Un Product Manager tiene por tanto un interés objetivo en que exista un puesto de Product Owner: el reparto le deja el descubrimiento, la visión y la hoja de ruta — lo que se cuenta bien ante un comité — y delega la parte que cuesta tiempo y expone a los imprevistos.

Es una regularidad, no un juicio de intenciones: un reparto se mantiene con más facilidad cuando beneficia a quien tiene el poder de discutirlo. La parte que se conserva es casi siempre la que se presenta; la parte delegada, la que se constata.

De ahí una regla de lectura: cuando un argumento de organización beneficia a quien lo sostiene, se verifica el primero, y no el último.

Por qué es importante

Da un punto de entrada en una discusión de organización que da vueltas: mirar a quién beneficia el reparto en lugar de las justificaciones intercambiadas.

Y se aplica a uno mismo, que es su uso principal — desconfiar de una posición que conviene, incluso cuando se cree fundada en otra cosa.

Matices y límites

El interés no hace falso el argumento: un reparto puede ser a la vez ventajoso para quien lo defiende y estar justificado. Detectar la ventaja abre una verificación, no cierra el debate.

Y el argumento se vuelve del revés: quien cuestiona un reparto suele tener en ello un interés igual de objetivo, y la misma regla se le aplica.

Preguntas abiertas

• ¿Mediante qué dispositivo puede una organización hacer que instruya un reparto alguien que no saca de él ni ventaja ni desventaja?