Escrito originalmente en francés. Traducido por IA — se ha preservado el sentido, no la prosa.
Hay temas que sabemos importantes, pero que aplazamos durante meses porque sabemos muy bien lo que implican: una cantidad absurda de trabajo, de recopilación, de clasificación, de organización, de mantenimiento, y al final una energía enorme gastada antes incluso de haber empezado a pensar en serio.
Para mí, el seguimiento de la competencia era uno de esos temas.
No porque no creyera en él. Al contrario. En product, entender cómo se mueven los competidores, qué cuentan, qué lanzan, los temas que empujan, los mercados que apuntan, las señales débiles que emiten, es evidentemente estratégico. El problema nunca fue el interés del tema. El problema era el coste de entrada.
Hacerlo bien a mano es un infierno. Hay que ver vídeos, leer artículos, seguir newsletters, vigilar páginas de sitios, recuperar contenidos en varios idiomas, traducir, clasificar, historizar, cruzar, sintetizar. Francamente, no conseguía abordar el tema como quería, no por falta de convicción, sino porque toda la parte de recopilación, compilación y estructuración de la información era demasiado cronófaga.
Y entonces pasé ocho días con Claude Code.
En ocho días, construí un sistema capaz de hacer gran parte de ese trabajo tedioso por mí. Recuperar la materia. Organizarla. Hacerla explotable. Actualizarla. Permitirme, por fin, dedicar mi energía a lo que realmente importa: analizar, comprender, decidir.
Y ahí me llevé una sorpresa mayúscula.
Porque me di cuenta de que el tema no era solo "ganar tiempo en el seguimiento de la competencia". El tema era mucho más amplio. Estoy buscando, de forma muy concreta, cómo eliminar una a una todas las tareas cronófagas que atascan mi trabajo. Todo lo que me consume tiempo sin ayudarme directamente a producir claridad estratégica se ha convertido en un objetivo.
Y a mis ojos, es exactamente ahí donde el rol de Product Manager está cambiando.
Durante mucho tiempo, el PM fue una especie de placa giratoria. Había que recoger necesidades, reformular, producir documentos, clarificar tickets, restablecer el orden, coordinar, priorizar, dar seguimiento, relanzar, documentar de nuevo. Parte del trabajo consistía en compensar las fricciones de la organización. Se gestionaba complejidad, dependencias, ambigüedades, traducciones permanentes entre el negocio, la tecnología, el diseño, el soporte, la dirección.
Era útil. Sigue siendo útil. Pero creo que hemos terminado por aceptar como normal una enorme masa de tareas que, en el fondo, no eran el corazón del rol, solo su capa operacional.
Y hoy, esa capa operacional empieza a poder automatizarse, asistirse o acelerarse radicalmente.
Eso es el verdadero cambio.
El Product Manager ya no está condenado a pasar la mayor parte de su tiempo produciendo o manteniendo artefactos intermedios. Una parte creciente de ese trabajo puede ser asumida por sistemas con herramientas. No perfectamente. No sin control. Pero lo suficiente para cambiar la ecuación.
Así que la pregunta se vuelve brutal: si puedo reducir significativamente el tiempo dedicado a recopilar, compilar, reformular, clasificar, estructurar y mantener, ¿a qué debo dedicar ese tiempo recuperado?
Para mí, la respuesta es simple: a la estrategia.
No a la estrategia en presentaciones. No a la estrategia como comodín que se saca en las reuniones. Hablo de la verdadera estrategia: entender hacia dónde va el mercado, lo que los clientes dicen sin saber siempre cómo formularlo, qué problemas merecen realmente que nos ataquemos, qué arbitrajes van a crear una ventaja real, qué posicionamiento queremos defender, y en qué hay que concentrar la energía de la empresa.
Ahí es donde remonta el valor del rol.
Porque en el fondo, un buen Product Manager no es el que produce más tickets o más documentos. Tampoco es el que sostiene heroicamente una máquina organizativa ineficiente. Un buen PM es alguien que ve con claridad. Alguien que comprende lo que está cambiando. Alguien que identifica el problema correcto antes que nadie. Alguien que sabe decir no a diez ideas seductoras para empujar una sola, pero la correcta.
Y esa calidad de juicio exige tiempo, profundidad, disponibilidad mental.
Y es precisamente lo que las tareas cronófagas destruyen.
Cuando tus jornadas las devora la recopilación de información, la reformatación, la actualización de documentos, el seguimiento de micro-temas y la gestión de fricciones operativas, ya no tienes suficiente espacio para pensar. Ejecutas. Mantienes. Absorbes. Pero ya no tomas suficiente perspectiva.
Por eso pienso que el rol va a cambiar por completo.
No porque la IA vaya a "reemplazar a los PM". Esa lectura es demasiado simple y, a mi juicio, no muy interesante. El tema real es que el centro de gravedad del rol se desplaza. El valor se desplaza. El rol se recentra.
Menos en la producción de materia intermedia. Más en la comprensión, la orientación, el arbitraje.
Evidentemente, eso no hace que las herramientas sean mágicas. Claude Code puede ir rápido, hacer mucho, a veces de forma brillante, a veces equivocarse gravemente. Hay que enmarcar, releer, probar, supervisar. Siempre hace falta juicio. Siempre hace falta técnica en algún punto. Pero incluso con esas limitaciones, lo que he visto en ocho días me parece inequívoco: el coste de muchas tareas secundarias está desplomándose.
Y cuando ese coste se desploma, ya no hay excusa real para definir el rol únicamente por su capa operacional.
Personalmente, es exactamente la dirección que quiero tomar: eliminar en lo posible todo lo que es repetitivo, pesado, disperso, para concentrar mi tiempo en lo que tiene más valor. Pensar el mercado. Leer las señales. Comprender las dinámicas. Elegir las batallas. Construir una dirección.
El tema real no es solo la productividad.
El tema real es que quizás estamos redescubriendo lo que debería ser, en el fondo, el rol de Product Manager: no gestionar la capa operacional, sino mantener el rumbo.
Para saber más
En el software, la ventaja ya no será la tecnología. Será la comprensión del contexto. El PM como arquitecto del Contexto