Il y a des sujets qu'on sait importants, mais qu'on repousse pendant des mois parce qu'on sait très bien ce qu'ils impliquent : une quantité absurde de travail, de collecte, de tri, de mise en forme, de maintenance, et au bout du compte une énergie folle dépensée avant même d'avoir commencé à réfléchir sérieusement.

Pour moi, la veille concurrentielle faisait partie de ces sujets-là.

Pas parce que je n'y croyais pas. Au contraire. En product, comprendre comment bougent les concurrents, ce qu'ils racontent, ce qu'ils lancent, les thèmes qu'ils poussent, les marchés qu'ils visent, les signaux faibles qu'ils envoient, c'est évidemment stratégique. Le problème n'a jamais été l'intérêt du sujet. Le problème, c'était le coût d'entrée.

Faire ça proprement à la main, c'est l'enfer. Il faut regarder des vidéos, lire des articles, suivre des newsletters, surveiller des pages de sites, récupérer des contenus dans plusieurs langues, traduire, classer, historiser, recroiser, synthétiser. Très honnêtement, je n'arrivais pas à adresser le sujet comme je le voulais, non pas par manque de conviction, mais parce que toute la partie recueil, compilation et structuration de l'information était trop chronophage.

Et puis j'ai passé huit jours sur Claude Code.

En huit jours, j'ai construit un système capable de faire une grande partie de ce travail pénible à ma place. Récupérer la matière. L'organiser. La rendre exploitable. L'actualiser. Me permettre, enfin, de consacrer mon énergie à ce qui compte vraiment : analyser, comprendre, décider.

Et là, je me suis pris une claque.

Parce que je me suis rendu compte que le sujet n'était pas seulement "gagner du temps sur une veille concurrentielle". Le sujet, c'était beaucoup plus large. Je suis en train de chercher, très concrètement, comment éliminer une à une toutes les tâches chronophages qui encombrent mon travail. Tout ce qui me prend du temps sans m'aider directement à produire de la clarté stratégique est devenu une cible.

Et à mes yeux, c'est exactement là que le métier de Product Manager est en train de basculer.

Pendant longtemps, le PM a été une sorte de plaque tournante. Il fallait recueillir des besoins, reformuler, produire des documents, clarifier des tickets, remettre de l'ordre, coordonner, prioriser, suivre, relancer, documenter encore. Une partie du métier consistait à compenser les frictions de l'organisation. On gérait de la complexité, des dépendances, des ambiguïtés, des traductions permanentes entre le métier, la tech, le design, le support, la direction.

C'était utile. C'est encore utile. Mais je crois qu'on a fini par accepter comme normale une énorme masse de tâches qui, au fond, n'étaient pas le cœur du métier, seulement sa tuyauterie.

Et aujourd'hui, cette tuyauterie commence à pouvoir être automatisée, assistée ou radicalement accélérée.

C'est ça, le vrai changement.

Le Product Manager n'est plus condamné à passer l'essentiel de son temps à produire ou maintenir des artefacts intermédiaires. Une partie croissante de ce travail peut désormais être prise en charge par des systèmes outillés. Pas parfaitement. Pas sans contrôle. Mais suffisamment pour changer l'équation.

Du coup, la question devient brutale : si je peux réduire fortement le temps passé à collecter, compiler, reformuler, trier, structurer et maintenir, alors à quoi dois-je consacrer ce temps récupéré ?

Pour moi, la réponse est simple : à la stratégie.

Pas à la stratégie en PowerPoint. Pas à la stratégie comme mot-valise qu'on sort dans les réunions. Je parle de la vraie stratégie : comprendre où va le marché, ce que les clients disent sans toujours savoir le formuler, quels problèmes méritent vraiment qu'on s'y attaque, quels arbitrages vont créer un avantage réel, quel positionnement on veut défendre, et sur quoi il faut concentrer l'énergie de l'entreprise.

C'est là que la valeur du métier remonte.

Parce qu'au fond, un bon Product Manager n'est pas celui qui produit le plus de tickets ou le plus de docs. Ce n'est pas non plus celui qui tient héroïquement debout une machine organisationnelle inefficace. Un bon PM, c'est quelqu'un qui voit clair. Quelqu'un qui comprend ce qui est en train de changer. Quelqu'un qui identifie le bon problème avant tout le monde. Quelqu'un qui sait dire non à dix idées séduisantes pour en pousser une seule, mais la bonne.

Or cette qualité de jugement demande du temps, de la profondeur, de la disponibilité mentale.

Et c'est précisément ce que les tâches chronophages détruisent.

Quand vos journées sont mangées par la collecte d'informations, la remise en forme, la mise à jour de documents, le suivi de micro-sujets et la gestion de frictions opérationnelles, vous n'avez plus assez d'espace pour penser. Vous exécutez. Vous maintenez. Vous absorbez. Mais vous ne prenez plus assez de hauteur.

C'est pour ça que je pense que le métier va changer du tout au tout.

Pas parce que l'IA va "remplacer les PM". Cette lecture-là est trop simple et, à mon avis, pas très intéressante. Le vrai sujet, c'est que le centre de gravité du métier se déplace. La valeur se déplace. Le rôle se recentre.

Moins sur la production de matière intermédiaire. Plus sur la compréhension, l'orientation, l'arbitrage.

Évidemment, cela ne rend pas les outils magiques. Claude Code peut aller vite, faire beaucoup, parfois brillamment, parfois se tromper lourdement. Il faut cadrer, relire, tester, superviser. Il faut toujours du jugement. Il faut toujours de la technique quelque part. Mais même avec ces limites, ce que j'ai vu en huit jours me paraît sans ambiguïté : le coût de beaucoup de tâches annexes est en train de s'effondrer.

Et quand ce coût s'effondre, il n'y a plus vraiment d'excuse pour définir le métier uniquement par sa couche opérationnelle.

Personnellement, c'est exactement la direction que je veux prendre : tuer autant que possible tout ce qui est répétitif, lourd, dispersant, pour concentrer mon temps sur ce qui a le plus de valeur. Penser le marché. Lire les signaux. Comprendre les dynamiques. Choisir les batailles. Construire une direction.

Le vrai sujet n'est donc pas seulement la productivité.

Le vrai sujet, c'est qu'on est peut-être en train de redécouvrir ce que devrait être, au fond, le métier de Product Manager : non pas gérer la tuyauterie, mais tenir le cap.