Idea principal

"La redacción nunca ha sido el cuello de botella de la profesión" es exacto mientras se hable de arbitraje: decidir nunca ha sido un problema de escritura, y escribir más rápido nunca ha hecho más acertada una elección.

Eso no dice nada del segundo límite. Un Product Manager solo para toda una empresa que debe producir un vídeo en quince idiomas con sus subtítulos, artículos en cuatro o cinco idiomas, las publicaciones asociadas y los briefs comerciales no tropieza con una decisión: tropieza con un muro de volumen. Esos trabajos no se arbitraron y luego se aplazaron, simplemente no eran factibles.

Dos límites distintos, por tanto, y hay que nombrar cuál se levanta. Levantar el techo de volumen no acelera ninguna decisión; hace factible lo que no lo era, y hace aparecer trabajos que nadie había puesto en un plan porque estaban fuera de alcance.

Por qué es importante

Evita una confusión frecuente al evaluar la ganancia de una herramienta: se demuestra que la decisión no se ha acelerado y se concluye que no ha pasado nada.

Y explica por qué aparecen ciertos trabajos sin haber sido nunca priorizados: no estaban aplazados, eran imposibles.

Matices y límites

El muro de volumen es a veces una señal de organización más que una fatalidad: quince idiomas a producir por una sola persona cuestiona ante todo la plantilla y el perímetro.

Y levantar el techo desplaza el problema hacia la decisión: cuando todo se vuelve factible, la elección de lo que merece hacerse vuelve a ser el único punto duro — un punto que el volumen ocultaba.

Preguntas abiertas

• ¿Cómo reconocer, en una lista de trabajos nunca hechos, cuáles se descartaron por arbitraje y cuáles estaban fuera de alcance?