Idea principale

«La scrittura non è mai stata il collo di bottiglia del mestiere» è esatto finché si parla di decisioni: decidere non è mai stato un problema di scrittura, e scrivere più in fretta non ha mai reso una scelta più giusta.

Questo però non dice nulla del secondo limite. Un Product Manager unico per tutta l'azienda, che deve produrre un video in quindici lingue con i sottotitoli, articoli in quattro o cinque lingue, i post collegati e i brief commerciali, non si scontra con una decisione: si scontra con un muro di volume. Quei lavori non venivano valutati e poi rimandati, semplicemente non erano fattibili.

Due limiti diversi, quindi, e bisogna dire quale dei due si sta togliendo. Alzare il tetto del volume non accelera nessuna decisione; rende fattibile ciò che non lo era, e fa emergere lavori che nessuno aveva messo in un piano perché erano fuori portata.

Perché è importante

Evita una confusione frequente quando si valuta il guadagno portato da un nuovo strumento: si dimostra che la decisione non è diventata più rapida e se ne conclude che non è successo niente.

E spiega perché certi lavori compaiono senza essere mai stati prioritizzati: non erano rimandati, erano impossibili.

Sfumature e limiti

Il muro di volume è a volte un segnale organizzativo più che una fatalità: quindici lingue da produrre per una sola persona interrogano prima di tutto l'organico e il perimetro.

E alzare il tetto sposta il problema sulla decisione: quando tutto diventa fattibile, scegliere che cosa meriti di essere fatto torna a essere l'unico punto critico — un punto che il volume nascondeva.

Domande aperte

• Come riconoscere, in un elenco di lavori mai fatti, quelli scartati per una scelta da quelli che erano fuori portata?