Idea principale

Si discute di una figura guardando ciò che fa la persona che la ricopre: le sue competenze, la sua serietà, il valore che aggiunge ogni giorno. Questa discussione si lascia sfuggire l'informazione principale. Creare la figura di Product Owner presuppone di aver già stabilito che si può separare la parte ritenuta nobile — pensare il prodotto, portare una visione, decidere — dalla parte che si delega: tenere il backlog, curare il rapporto con gli sviluppatori, sorvegliare la messa in produzione.

Un organigramma è quindi una serie di ipotesi su ciò che si può tagliare senza perdite. Queste ipotesi non vengono mai enunciate, ma vengono eseguite tutti i giorni. Giudicare una figura significa giudicare la linea di demarcazione che l'ha fatta nascere, non l'eccellenza di chi la occupa.

Perché è importante

Separa due critiche che si confondono di continuo: rimproverare alle persone il loro lavoro, e contestare una separazione che esse subiscono. La seconda non implica la prima.

E indica dove intervenire in una riorganizzazione: ritracciare la separazione, non sostituire le persone. Assumere qualcuno di più bravo su una figura tagliata male non corregge niente.

Sfumature e limiti

Non tutte le linee di taglio sono ideologiche. Alcune nascono da un vincolo materiale — un organico, un fuso orario, un obbligo normativo — e non dicono nulla di ciò che l'organizzazione ritiene separabile.

E l'ipotesi può essere giusta: separare il supporto di primo livello dallo sviluppo funziona in molti team. L'esistenza della figura pone la domanda, non la risolve.

Domande aperte

• Come può un'organizzazione rendere esplicita l'ipotesi di separabilità che applica nel momento in cui crea una figura, invece che anni dopo?