Idea principale

Una decisione chiara rende visibile la responsabilità: espone chi decide, offre appigli alla critica, obbliga ad assumersi le richieste non accolte. Una decisione debole diluisce quella responsabilità tra i partecipanti, le riunioni, i documenti e le validazioni successive. Lo stesso riflesso esiste in versione permanente, iscritto nell'organigramma.

Tagliare in due la responsabilità di prodotto — qualcuno progetta a monte, qualcun altro porta il lavoro fino alla messa in produzione — produce esattamente questa diluizione: una persona subisce le conseguenze di scelte che non ha fatto, un'altra fa scelte di cui non vedrà le conseguenze. Nessuna delle due è in condizione di rispondere dell'insieme.

L'espediente è comodo per tutti, ed è per questo che resiste. È anche per questo che nessuno è più davvero responsabile di niente.

Perché è importante

Collega una separazione nell'organigramma a una pratica decisionale: ciò che un'organizzazione fa nelle sue riunioni, finisce per installarlo nella sua struttura.

E offre un test semplice su un perimetro dato: chiedere chi, da solo, avrebbe potuto dire di no. Se la risposta è «nessuno», la diluizione è già in atto.

Sfumature e limiti

La separazione tra chi decide e chi subisce non è sempre evitabile: una decisione d'investimento impegna team che non l'hanno presa, e nessuna organizzazione funziona diversamente.

Ciò che è in discussione è più circoscritto: il taglio all'interno di uno stesso perimetro di prodotto, là dove niente impediva di tenere insieme la decisione e la sua conseguenza.

Domande aperte

• Su un perimetro condiviso tra più team, come attribuire la conseguenza di una scelta senza ricreare una responsabilità puramente nominale?