Hauptgedanke

Von einer Roadmap wird oft erwartet, dass sie die Prioritätskonflikte löst, die kein Meeting gelöst hat. Das kann sie nicht: Drei Spalten enthalten kein Kriterium, keine Gewichtung, keine Strategie. Sie zeigen nur das Ergebnis von Entscheidungen, die anderswo gefallen sind – beim Product Manager oder bei der Person, die die Produktabwägungen tatsächlich verantwortet.

Ihre Funktion ist enger und nützlicher. Sie macht diese Entscheidungen sichtbar – man sieht, was committet ist –, diskutierbar – man kann den Platz eines Themas anhand eines gemeinsamen Gegenstands infrage stellen – und kommunizierbar – ein Vertriebsmitarbeiter kann daraus einen Satz für seinen Kunden ableiten. Eine Roadmap ist ein Medium der Abwägung, keine Entscheidungsmatrix.

Wer beides verwechselt, wird vorhersehbar enttäuscht: Man füllt das Format in der Hoffnung, dass es entscheidet, und es sortiert nur.

Warum das wichtig ist

Das schützt vor einem verbreiteten Werkzeugreflex. Bei unklaren Prioritäten sucht man eine bessere Vorlage, einen Score, eine Impact-Aufwand-Matrix. Das Format ändert daran nichts, solange vorher niemand entschieden hat – und ein Format, das scheinbar von selbst entscheidet, erspart genau diese Entscheidung.

Es gibt der Übung auch ihren eigentlichen Wert: Eine Entscheidung, die zwar getroffen, aber nirgends sichtbar ist, wird in jedem Meeting neu verhandelt. Sie in eine Spalte zu schreiben, macht sie nicht richtiger, aber man kann sich auf sie berufen.

Nuancen und Grenzen

Sichtbar machen ist nicht neutral: Ein Format, das nur drei Plätze bietet, übt Druck auf die vorgelagerte Entscheidung aus; es wirkt also auf die Abwägung, auch wenn es sie nicht trifft.

Und ein Medium der Abwägung taugt nur für diejenigen, die es lesen. Eine Roadmap, die in einem Werkzeug liegt, das nur Produkt und Geschäftsleitung öffnen, macht nichts diskutierbar.

Offene Fragen

• Was muss neben einer Spalte stehen, damit ein umstrittenes Thema neu diskutiert werden kann, ohne die ganze Roadmap wieder aufzumachen?