Idea principal

Un desacuerdo formulado es incómodo, pero tiene una propiedad rara: dice dónde está. Se puede decir que no nos entendemos sobre la prioridad, sobre el nivel de riesgo aceptable, sobre la definición del éxito, sobre el cliente objetivo. El conflicto tiene una dirección, así que alguien puede tratarlo.

Un acuerdo de fachada hace lo contrario. Al salir de la reunión, marketing oye una promesa ambiciosa; producto, una versión más prudente; ventas, un argumento comercial; finanzas, un coste contenido; la dirección, una orientación estratégica. Cada uno recupera bastante de su propia lógica para aceptar la formulación. El conflicto no ha desaparecido: se ha vuelto ilegible, repartido entre cinco lecturas que ninguna reunión ha puesto frente a frente.

La ilusión de alineamiento es por tanto a veces más peligrosa que el desacuerdo abierto, no porque sea más grave, sino porque le quita al problema su punto de aplicación.

Por qué es importante

Esto invierte el reflejo que mide la salud de un órgano por el número de conflictos que evita. Un comité que produce muchos desacuerdos explícitos puede estar en mejor estado que un comité que no produce ninguno.

También da una razón práctica para pedir a cada función que reformule la decisión al final de la sesión: es la única manera de ver que conviven cinco lecturas.

Matices y límites

No todos los desacuerdos ganan al explicitarse en el mismo momento: sobre un tema todavía inestable, abrir un conflicto de prioridad congela posiciones que lo que viniera después habría disuelto.

Y un desacuerdo explícito mal calificado puede dispersar tanto como una fachada: llamar "conflicto de personas" a lo que es un conflicto de criterios desplaza la dirección en lugar de darla.

Preguntas abiertas

• ¿En qué momento de una discusión la explicitación de un desacuerdo deja de ser prematura?