Idée principale

L'explication par le caractère est la plus disponible : le responsable a manqué de courage, le directeur n'a pas voulu déplaire, le chef de produit a évité le conflit. Elle rate le mécanisme, parce qu'elle suppose qu'un individu plus solide aurait produit un autre résultat au même endroit.

Or tout, autour de la décision, pousse vers la formulation faible. Le comité représente chaque fonction et protège donc chacune. La direction reprend une décision qui déplaît à un sponsor influent. Le compte rendu doit rester acceptable pour tous ses lecteurs. Celui qui tranche produira des mécontents, sera identifiable et n'a aucune garantie d'être soutenu. Dans cette configuration, la décision molle est la sortie rationnelle — et elle le serait pour à peu près n'importe qui à cette place.

L'organisation réussit alors quelque chose de plus troublant que l'indécision : elle organise très proprement le fait de ne pas décider, avec des séances, des documents, des plans d'action et des validations successives.

Pourquoi c'est important

Cela déplace le remède. Chercher des décideurs plus courageux ne change rien tant que le comité, le mandat et le soutien de la direction restent en l'état ; les leviers sont structurels.

Cela évite aussi un procès stérile : le mécanisme n'est en général pas cynique, il est banal — personne n'a envie d'être celui qui coupe, qui dit non et qui rend la perte explicite.

Nuances et limites

L'explication structurelle a son propre abus : elle peut servir d'excuse. Certaines décisions molles sont bien le fait d'une personne qui pouvait trancher, qui avait le mandat et le soutien, et qui ne l'a pas fait.

Et toutes les organisations ne produisent pas le même effet : dans une structure où le mandat est explicite et l'arbitre protégé, la pente est nettement plus faible.

Questions ouvertes

• Quels éléments de structure — mandat, protection de l'arbitre, forme du compte rendu — pèsent le plus sur la pente vers la formulation faible ?