Idea principale

Si contrappone spesso la fermezza di una decisione alla sua rivedibilità, come se bisognasse scegliere tra tenere una linea e restare capaci di imparare. La contrapposizione scompare appena un terzo elemento viene registrato insieme alla decisione: in quali condizioni bisognerebbe riaprirla.

Scrivere queste condizioni al momento della scelta — una soglia di utilizzo non raggiunta, un riscontro contrario dal mercato, un'ipotesi di fattibilità smentita, una scadenza superata — cambia la natura di ciò che può riaprire il dibattito. La riapertura smette di essere ottenuta e diventa innescata. Non dipende più dall'insistenza, dal peso politico o dal ricambio dei partecipanti, ma da un fatto che tutti possono constatare.

Senza questa clausola, l'organizzazione ha solo due regimi, ugualmente cattivi. O la decisione viene trattata come definitiva e diventa sbagliata appena il contesto cambia. O qualsiasi frustrazione basta a riaprire la discussione, e per i team che la eseguono la scelta non è mai esistita.

Perché è importante

Trasforma una questione di carattere — tenere duro o cedere — in una questione di scrittura, quindi in qualcosa che un team può introdurre senza cambiare la propria cultura.

Offre anche una risposta a chi si rifiuta di decidere perché l'informazione è incompleta: la decisione è presa, e ciò che la rimetterebbe in discussione è nominato.

Sfumature e limiti

Le condizioni scritte non coprono l'imprevisto. Un cambiamento che nessuno aveva immaginato al momento della scelta non comparirà in nessuna clausola, e rifiutare di tenerne conto in nome della regola è la stessa ostinazione in una forma più ordinata.

E una condizione troppo vaga fa l'opposto di ciò che ci si aspetta da lei: «se i riscontri sul campo sono negativi» riapre la decisione a piacimento, con il pretesto della procedura.

Domande aperte

• Come formulare una condizione di riapertura abbastanza precisa da essere constatabile, senza fissare in anticipo ciò che l'organizzazione avrà il diritto di imparare?