Idea principale

Finché una decisione viene rinviata, l'organizzazione ha l'impressione di non stare ancora scegliendo. Eppure sceglie: accetta un'opportunità commerciale che sfuma, un apprendimento che non avviene, energia di coordinamento spesa, una finestra di mercato che si chiude, una confusione che si accumula. La decisione di aspettare ha un prezzo, e questo prezzo comincia a correre dal giorno in cui viene presa.

Questo costo ha una proprietà che spiega perché passa inosservato: non prende mai la forma di una spesa immediata. Non arriva nessuna fattura, nessuna voce di budget si muove, nessuno firma. Finché non viene formulato resta astratto — e diventa facilissimo prolungare la discussione, chiedere un'analisi supplementare, aspettare la prossima riunione, visto che nessuno di questi rinvii sembra costare alcunché.

Dare un valore al tempo perso non trasforma la scelta in un calcolo. La stima resta approssimativa, e non importa: l'effetto non viene dalla sua precisione, viene dal fatto che obbliga a rispondere a una domanda altrimenti elusa — cosa perdiamo a non decidere adesso?

Perché è importante

Toglie all'attesa il suo statuto di opzione neutra, che è ciò che la rende attraente: confrontare due direzioni diventa confrontarne tre, di cui una ha un prezzo stimato.

Offre anche un appiglio in riunione davanti a una richiesta di analisi supplementare: non contestarne l'utilità, ma chiedere quanto costa il tempo che richiede.

Sfumature e limiti

La stima si presta all'abuso opposto: un costo del ritardo stimato con sicurezza può servire a forzare una decisione prematura su un tema davvero incerto, dando a un'intuizione l'aspetto di un calcolo.

E non tutti i ritardi si equivalgono: alcuni rinvii non costano quasi nulla perché la finestra a cui si punta è lontana, e trattarli tutti come urgenti logora lo strumento.

Domande aperte

• Chi è legittimato a stimare il costo di un ritardo, quando chi chiede l'analisi supplementare e chi la subisce non lo valutano mai allo stesso modo?