Hauptgedanke

Vier verschiedene Tätigkeiten laufen in Produktmeetings oft unter demselben Namen. Der Benchmark vergleicht sichtbare Elemente. Die Wettbewerbsbeobachtung versucht, Bewegungen zu verstehen. Die Positionierung klärt, wo das Produkt die beste Wahl sein kann, gegenüber welchen Alternativen und für welchen Wert. Die Strategie entscheidet, wo man spielen will, für wen, mit welchem Risikoniveau und welcher Differenzierungslogik.

Jede liefert ein anderes Ergebnis — eine Vergleichstabelle, eine Interpretation, eine Aussage über eine Wahl, eine Festlegung —, und keine liefert das Ergebnis der nächsten. Ein erschöpfender Vergleich wird nicht dadurch zur Interpretation, dass er länger wird, und eine zutreffende Interpretation wird nicht dadurch zur Wahl, dass alle sie teilen.

Deshalb fällt die Verwechslung nicht auf: Die Arbeit ist echt, das Ergebnis liegt vor, und es wird eine Ebene höher präsentiert. Man glaubt, einen Markt zu lesen, während man nur seine Oberfläche liest, und man glaubt zu entscheiden, während man Beobachtungen anhäuft.

Warum das wichtig ist

Die Verwechslung wird in dem Moment teuer, in dem eine Entscheidung fehlt. Ein Team, das einen vollständigen Benchmark erstellt hat, hat das Gefühl, sein Thema gründlich vorbereitet zu haben; es geht mit einem Vergleich ins Komitee und kommt mit dem Auftrag heraus, sich abzustimmen, weil zu keinem Zeitpunkt eine Wahl getroffen wurde.

Die Ebene zu benennen, auf der man sich befindet, reicht oft, um die Diskussion zu lösen: Die Frage „Vergleichen, interpretieren, positionieren oder entscheiden wir gerade?“ macht den übersprungenen Schritt sichtbar.

Nuancen und Grenzen

Die vier Ebenen bilden keine verbindliche Abfolge: Eine Positionierung kann durch eine Beobachtung aus dem Markt revidiert werden, und eine bereits entschiedene Strategie bestimmt, welche Benchmarks sich lohnen. Es handelt sich um eine Rangordnung der Art nach, nicht um einen Prozess in vier Phasen.

Und die Unterscheidung entwertet keine der unteren Ebenen: Ein Benchmark ist nützlich für das, was er ist — Sichtbares vergleichen —, schädlich wird er erst, wenn man ihn als etwas anderes ausgibt.

Offene Fragen

• Wer ist in einer Organisation in der Lage, darauf hinzuweisen, dass eine als strategisch präsentierte Arbeit nur einen Vergleich hervorgebracht hat?