Idea principale

Lavorare a lungo su un tema di cui nessuno sa se sarà davvero realizzato produce un effetto che nessun piano di carico misura: l'intensità cala. Non per pigrizia, ma per un calcolo ragionevole — «tanto, forse non verrà mai prioritizzato». Un workshop si prepara un po' meno, un'analisi si ferma un po' prima, un'ipotesi si approfondisce un po' meno.

La causa non è la difficoltà del lavoro né il suo interesse. È la rottura tra lo sforzo e la decisione che avrebbe dovuto servire. Un lavoro di prodotto vale per ciò che permette di decidere; privato di questo sbocco, diventa un esercizio, e viene fatto come un esercizio.

La stanchezza che ne deriva è quindi morale quanto intellettuale, e non va confusa con il sovraccarico: un team può essere esausto pur avendo prodotto poco, proprio perché ha concluso poco.

Perché è importante

Aggiunge ai benefici di una prioritizzazione chiara un effetto che non le si attribuisce mai: la qualità del lavoro a monte. Un tema impegnato o rifiutato rende di nuovo utile lo sforzo che lo riguarda.

Impedisce anche una diagnosi comune e sbagliata. Un team che sembra meno coinvolto non è necessariamente demotivato dal suo management o dal suo prodotto; può semplicemente aver imparato che le sue conclusioni non servono a nulla.

Sfumature e limiti

Una parte del lavoro di discovery è legittimamente senza sbocco: esplorare una pista per chiuderla è un risultato. La perdita di intensità viene dall'incertezza prolungata, non dall'abbandono.

E l'effetto varia secondo le persone e l'anzianità: chi ha già visto il proprio lavoro servire a qualcosa sopporta meglio un periodo di incertezza di chi è appena arrivato.

Domande aperte

• Come distinguere, in un team che rallenta, la perdita di sbocco decisionale da una demotivazione di altra origine?