Ângulo

Uma organização que não decide não evitou o custo da decisão: ela mudou a forma dele. O preço de uma arbitragem é imediato, concentrado e atribuível — uma perda escrita na ata, funções descontentes, uma pessoa ou uma instância que dá para apontar. O preço de uma decisão mole é adiado, espalhado e sem autor — atrasos, mensagens contraditórias, validações cruzadas, reuniões de alinhamento, um cansaço que ninguém relaciona com a sessão em que nada foi decidido. O segundo é o mais caro dos dois e é o preferido, porque ninguém, na sala, paga a sua parte no momento em que ele é assumido. O comitê é o que torna a troca apresentável: ele dá à evitação a forma completa de uma governança — a pauta, as funções representadas, a ata, o plano de ação. Recusar a troca, portanto, não exige eliminar as instâncias, e sim fazer com que elas produzam a perda em vez do acordo.

Síntese

Tomadas separadamente, essas ideias parecem observações de reunião. Montadas, descrevem uma economia, com moeda, vencimento e beneficiário.

O ponto de partida é o duplo efeito do comitê. Representar as funções torna visíveis racionalidades que não sobem sozinhas; o mesmo gesto garante a cada uma delas que ela não será, sozinha, declarada secundária. A qualidade da instância e a capacidade dela de servir de abrigo são inseparáveis, o que inviabiliza o remédio simples de reduzir o número de participantes.

Vem em seguida a natureza do que está sendo trocado. O que a arbitragem custa não é a escolha da direção, é a formulação da contrapartida — a promessa mais estreita, o prazo aceito, o pedido não atendido. É também isso que a torna atribuível: uma decisão que nomeia a sua perda aponta mecanicamente alguém. A formulação vaga compra o contrário, e é essa a vantagem verdadeira dela: o resultado decepciona sem que o fracasso tenha autor.

A terceira peça é o vencimento. O custo não é anulado, é convertido. O conflito sai da sala repartido entre cinco leituras, volta na execução com o nome de um problema de coordenação e se resolve em pontos de acompanhamento, cobranças e reuniões extras. A conversão tem uma consequência prática temível: o remédio passa a ser aplicado ao sintoma, já que nada mais remete à sessão de origem.

Falta o que decide se a troca acontece. Duas condições estruturais pesam mais do que o caráter das pessoas: um mandato que diga o que a instância decide, instrui, escala e quem decide em última instância; e o tratamento dado às arbitragens já feitas, porque uma escolha reaberta assim que desagrada ensina que produzir uma escolha firme não serve para nada. A isso se soma uma distinção que impede de ler o conjunto como um elogio da brutalidade: adiar continua sendo correto enquanto falta informação, e só vira maquiagem diante de uma incompatibilidade já conhecida.

O que o conjunto deixa ver, e que nenhuma dessas ideias carrega sozinha: a decisão mole não é um defeito da governança, é um dos produtos normais dela, e a saída passa por objetos que sobrevivem às sessões — um vocabulário definido, critérios hierarquizados, um registro do que foi decidido — e não por reuniões mais bem conduzidas.

Tensões / contradições

A primeira tensão é sobre o próprio cálculo. O ângulo trata o custo adiado como superior ao custo imediato, sem que nada meça isso: parte das decisões não tomadas é absorvida sem dano por times que se entendem entre si, e a arbitragem evitada era, nesse caso, uma economia real. A comparação dos dois preços continua sendo uma convicção, não um resultado.

Segunda tensão, entre duas ideias deste lote. Uma sustenta que tornar uma decisão atribuível é o gesto saudável; a outra observa que uma organização que pune o fracasso visível ensina os seus gestores a não produzir mais decisões nítidas. A atribuição é, portanto, ao mesmo tempo o remédio e, num ambiente punitivo, a causa do mal.

Terceiro ponto, deixado em aberto: a fronteira entre a síntese legítima e a decisão mole depende do que se sabia na sala, e esse estado da informação não se reconstitui fielmente depois.

Questões

• Como uma organização pode calcular, ainda que grosseiramente, o que as decisões não tomadas lhe custam, se a despesa está repartida entre muita gente e ao longo de vários meses?
• Um comitê consegue produzir perdas nomeadas quando a decisão final pertence a uma direção que não participa das sessões dele?
• O que acontece com essa troca numa organização sem instâncias colegiadas, em que uma só pessoa decide?