Idea principal

La columna de temas comprometidos de una roadmap no se dimensiona por la ambición de la dirección, ni por la presión comercial, ni por el número de temas interesantes. Se dimensiona por lo que el equipo puede llevar bien al mismo tiempo: dos temas grandes, tres si son más pequeños.

Mostrar ocho no hace a la empresa más ambiciosa. Produce un objeto que miente sobre sí mismo: cada tema lleva la marca del compromiso, ninguno tiene su realidad. Los equipos saben que la mitad no avanzará, los comerciales transmiten compromisos que no lo son, y la roadmap deja de ser legible justo en el momento en que se le pedía clarificar.

Lo mismo se ve en su longitud: una roadmap que ya no cabe en una página ha dejado de filtrar. Ha vuelto a depositar, bajo la forma de tres columnas, el stock que debía reducir.

Por qué es importante

Da una señal observable, comprobable sin conocer el producto: comparar el número de temas comprometidos con el número de temas que un equipo de ese tamaño puede sostener. Una diferencia clara basta para saber que no ha habido ningún arbitraje.

También nombra el coste exacto de la sobrecarga, que no es el retraso. Es la pérdida de credibilidad del objeto: una vez que se sabe que un tema mostrado como comprometido puede no ser nada, ningún tema mostrado compromete ya nada.

Matices y límites

La capacidad real es difícil de establecer y se discute — un equipo rara vez la sobreestima de buena fe, un directivo rara vez la subestima. La regla dice con qué calibrar la columna, no cómo medir la magnitud.

Y una columna demasiado corta tiene su propio defecto: deja capacidad sin emplear, que el equipo llenará con temas que nunca habrán sido arbitrados.

Preguntas abiertas

• ¿Cómo establecer la capacidad de un equipo de otro modo que a posteriori, cuando el tamaño de los temas varía en un factor de cinco?