Idée principale

La colonne des sujets engagés d'une roadmap n'est pas dimensionnée par l'ambition de la direction, par la pression commerciale ni par le nombre de sujets intéressants. Elle est dimensionnée par ce que l'équipe peut mener correctement en même temps : deux grands sujets, trois s'ils sont plus petits.

En afficher huit ne rend pas l'entreprise plus ambitieuse. Cela produit un objet qui ment sur lui-même : chaque sujet y porte la marque de l'engagement, aucun n'en a la réalité. Les équipes savent que la moitié n'avancera pas, les commerciaux relaient des engagements qui n'en sont pas, et la roadmap cesse d'être lisible au moment précis où on lui demandait de clarifier.

La même chose se voit à la longueur : une roadmap qui ne tient plus sur une page a cessé de trier. Elle a redéposé, sous la forme de trois colonnes, le stock qu'elle devait réduire.

Pourquoi c'est important

Cela donne un signe observable, contrôlable sans connaître le produit : comparer le nombre de sujets engagés au nombre de sujets qu'une équipe de cette taille peut porter. Un écart franc suffit à savoir qu'aucun arbitrage n'a eu lieu.

Cela nomme aussi le coût exact de la surcharge, qui n'est pas le retard. C'est la perte de crédibilité de l'objet : une fois qu'on sait qu'un sujet affiché en engagé peut ne rien être, plus aucun sujet affiché n'engage.

Nuances et limites

La capacité réelle est difficile à établir et se discute — une équipe la surestime rarement de bonne foi, un dirigeant la sous-estime rarement. La règle dit sur quoi caler la colonne, pas comment mesurer la grandeur.

Et une colonne trop courte a son propre défaut : elle laisse une capacité inemployée, que l'équipe remplira par des sujets qui n'auront, eux, jamais été arbitrés.

Questions ouvertes

• Comment établir la capacité d'une équipe autrement qu'a posteriori, quand la taille des sujets varie d'un facteur cinq ?