Idea principal

Una taxonomía de feedback de clientes se degrada por los dos lados. Con demasiadas pocas categorías acabas ordenando juntas cosas que no están al mismo nivel: una fricción de pantalla y un reto de crecimiento terminan en el mismo cajón, y el cajón deja de significar nada. Con demasiadas categorías, la clasificación se convierte en un trabajo en sí misma: la persona que registra un verbatim después de una entrevista duda, lo deja para más tarde y luego deja de registrar.

El segundo fallo es el más costoso, porque no se ve en el modelo. Sobre el papel, la taxonomía fina es mejor: distingue más, pierde menos. En el uso, está vacía.

El criterio de arbitraje no es, por tanto, la completitud teórica del desglose sino lo que un equipo sostiene realmente a lo largo del tiempo — al cabo de seis meses, cuando ha pasado la novedad y nadie vigila el relleno. Un marco es bueno cuando en ese momento se sigue rellenando.

Por qué es importante

Esto cambia quién decide. Concebida como un problema de modelización, la taxonomía se diseña en solitario, en frío; concebida como un problema de adopción, se prueba sobre verbatims reales con quienes van a registrarlos — soporte, customer success, ventas.

Y da una razón para dejar de añadir. Ante un comentario que encaja mal, el reflejo es crear la categoría que falta; el arbitraje por la adopción obliga a poner enfrente el coste de uso de esa categoría adicional.

Matices y límites

La adopción no es el único criterio: un marco trivial de rellenar pero incapaz de distinguir dos niveles de decisión se adopta y resulta inútil. La restricción es un suelo — cubrir todo el espectro del feedback — por debajo del cual la simplicidad no compra nada.

El umbral depende también de quién registra. Un equipo de analistas dedicados aguanta una granularidad que un equipo de campo que registra entre dos reuniones no aguantará.

Preguntas abiertas

• ¿Cómo evaluar la adopción de un marco de clasificación antes de haberlo desplegado?