Ideia principal

Uma primeira entrevista com um gerente de logística dá uma ideia: um registro exigente demais na doca pode levar os conferentes a adiar o recebimento e a perder divergências. Uma segunda entrevista descreve um comportamento um pouco diferente — os conferentes preenchem, mas só para constar — e, mesmo assim, no fundo diz a mesma coisa: uma exigência pensada para obter mais informação reduz a qualidade dessa informação. A ideia cresce e ganha uma segunda fonte.

Depois chega a nota da controladoria. A tentação é encaixá-la na mesma ideia, matizar essa ideia, transformá-la num meio-termo. Seria um erro: a nota não traz uma prova a mais, ela traz outra proposição — recebimentos estruturados linha por linha são necessários para conciliar pedidos, recebimentos e notas fiscais. Ela recebe a sua própria ficha.

Quando uma fonte diz a mesma coisa de outro jeito, a ideia existente cresce; quando uma fonte diz outra coisa, ela merece a sua própria ideia. Reforçar, sim; fundir para calar, não.

Por que isso importa

Essa é a fronteira decisiva de todo trabalho com feedbacks de clientes: é ela que determina se uma contradição sobrevive ou desaparece. A fronteira se decide pela proposição que cada feedback traz, não pelo assunto em comum — os três feedbacks falam todos de recebimento.

Nuances e limites

A fronteira é traçada por julgamento: dois feedbacks podem parecer dizer a mesma coisa e divergir num ponto decisivo, ou o contrário. O critério diz para onde olhar, não como nunca errar.

Questões em aberto

• Como perceber que uma ideia reforçada por várias fontes acabou absorvendo uma proposição diferente?