Idea principal

Sobre el papel, dos clientes de un mismo software de negocio pueden formular una petición idéntica. Lo que esperan detrás no lo es, porque lo que decide la expectativa no es la necesidad enunciada sino la forma en que la organización decide: su relación con el riesgo, su nivel de centralización, la relación entre la sede y los centros, la exigencia de estandarización que se impone a sí misma.

Un grupo donde la sede fija los referenciales espera de una misma funcionalidad que uniformice; una empresa que deja que sus centros se organicen espera de la misma funcionalidad que se adapte a cada uno. Ninguno de los dos lo dice, porque para cada uno es lo evidente.

Un equipo que no ha identificado esa dimensión puede entregar algo correcto y aun así fuera de lugar: la funcionalidad hace lo que se pedía, y no hace lo que se esperaba.

Por qué es importante

Prohíbe tratar una necesidad expresada por varios clientes como una petición consolidada. Sumar formulaciones idénticas venidas de culturas de decisión opuestas fabrica una especificación media, que no satisface ninguna de las expectativas que recubre.

También indica qué buscar en una entrevista con el cliente más allá de la necesidad: cómo se toman las decisiones, quién decide, qué espera la organización de un estándar. Esas preguntas no son preguntas de confort — determinan la forma de la respuesta que hay que construir.

Matices y límites

La cultura de una organización no es homogénea: la dirección, los centros y las funciones de soporte pueden llevar expectativas contradictorias bajo la misma petición.

Y no toda diferencia de expectativa es cultural: una restricción normativa o una herencia técnica producen las mismas divergencias sin que ninguna cultura esté implicada.

Preguntas abiertas

• ¿Cómo detectar una divergencia cultural de expectativa antes de la entrega, cuando no se expresa en ninguna formulación de la necesidad?