Idée principale

Écrire d'abord les questions auxquelles un référentiel devra répondre est le dispositif standard pour délimiter son terrain. L'exercice se fait d'ordinaire en salle, à froid, et produit toujours la même chose : des questions qui ressemblent à ce qu'on croit important.

L'autre voie consiste à ne pas les écrire du tout. Les questions produit arrivent déjà, archivées avec leur réponse dans les fils de support et les échanges d'équipe. On les relit toutes, on les condense en une vingtaine de questions génériques, et chacune recouvre alors un ensemble de questions réellement posées. Aucune ne sort d'une imagination.

Ces questions ne sont pas élégantes — « qu'est-ce qu'on peut encore annuler, et à partir de quel moment on ne le peut plus ? », « à qui revient une commande générée automatiquement si cette personne quitte l'entreprise ? ». Ce sont celles qui coûtent une demi-heure à quelqu'un, plusieurs fois par mois.

Pourquoi c'est important

Elles donnent immédiatement l'ordre de travail, et cet ordre cesse d'être une préférence : chaque question touche un ou plusieurs pans du produit, il suffit de compter. Quand plus de la moitié des questions tapent dans le même pan, le point de départ est décidé par un décompte que personne ne discute.

Et le coût de collecte est nul. Aucun atelier, aucun arbitrage de priorités entre participants : la matière existe, elle attend d'être relue.

Nuances et limites

Le corpus de support porte ce qui bloque aujourd'hui, jamais ce dont personne n'ose parler. Une question jamais posée parce que tout le monde a renoncé à obtenir la réponse n'y figure pas — et c'est précisément le genre de zone qu'un référentiel devrait couvrir.

Deux corpus clients ne disent d'ailleurs pas la même chose : les entretiens portent ce que les clients veulent construire, les tickets ce qui casse. Le cadrage ne peut pas se fonder sur un seul des deux.

Questions ouvertes

• Comment repérer les questions qui ne sont plus posées parce que l'organisation a appris à ne pas les poser ?