Idée principale
Six mois après un PRD, l'organisation qui doit décider de la suite retrouve le document et va rechercher le reste : elle réinterroge les mêmes personnes, redemande des explications, relit des notes, reconstitue les arguments. Ce qui se compte alors, ce sont les jours passés — et c'est la partie la moins chère de l'opération.
Une reconstitution ne rend pas l'original. Elle retient les arguments qui se racontent bien en réunion, perd les signaux faibles remontés par le support, oublie les objections commerciales qui n'ont pas été rejouées depuis, et abandonne les alternatives écartées avec la raison de leur rejet. La décision suivante se prend donc sur une matière plus pauvre que celle dont on disposait au moment de la première.
Le coût d'une connaissance dispersée est ainsi de deux natures : un délai, visible et chiffrable, et une dégradation de la qualité de la décision, invisible parce qu'on ne voit jamais celle qu'on aurait prise avec le contexte complet.
Pourquoi c'est important
Cela change l'argument avec lequel on défend un travail de capitalisation. Présenté comme un gain de temps, il se compare à d'autres gains de temps et perd presque toujours l'arbitrage ; présenté comme une condition de qualité des décisions produit, il change de catégorie.
Cela explique aussi pourquoi une organisation qui recommence peut ne jamais s'en apercevoir. Le délai se ressent ; la nuance perdue, non — la décision appauvrie a exactement la même apparence qu'une bonne décision.
Nuances et limites
Une reconstitution n'est pas toujours un appauvrissement : avec six mois de recul, des faits nouveaux et des clients supplémentaires, ce qui remonte peut valoir mieux que ce qui avait été compris à l'époque.
Et toutes les décisions ne méritent pas ce soin : sur un sujet qui ne reviendra pas, décider avec une version appauvrie du contexte reste rationnel.
Questions ouvertes
- Comment mesurer l'écart entre la décision prise et celle qu'un contexte complet aurait permise, puisque ce contexte complet n'existe plus ?