用語集

本書が特定の意味で用いる言葉を、アルファベット順と五十音順に並べた。

Garant（保証責任者）

ある分野の整合性と品質に、引き続き責任を持つ個人またはチーム。

Garantは、その分野の仕事を実行する人とは限らない。あらゆる細かな決定を承認する人でもない。
その分野に影響する重要な選択があるとき、限界を越えるとき、問題が起きたときに、組織が
説明と対応を求める相手だ。

本書は少なくとも三つを提案する。

• プロダクトのGarant：製品としての一貫性、重要な選択、対象顧客、価値提案、

大きな判断、戦略との整合性。

• デザインのGarant：Design System、体験の一貫性、アクセシビリティ、新しい

設計パターン、UXの品質基準。

• 開発のGarant：アーキテクチャ、セキュリティ、性能、保守性、技術的品質、

本番導入の条件。

原則は、誰もが複数の分野に貢献できるが、各分野には責任を負う人が残る、ということだ。
Garantは判断の枠組みを守る人であって、一つひとつの行為を承認する人ではない。
すべてを点検しなければならないなら、Garant自身がボトルネックに戻ってしまう。

ownerと混同しないこと。

owner

一つの案件を担う人。

問題を理解し、仕事を進め、現場の判断を下し、必要な調整を行い、結果を確認し、その案件を
最後までやり遂げる責任を持つ。

ownerとGarantは同じ人ではない。ownerは案件を担い、Garantはある分野の整合性、品質、
リスクの一定の水準を担う。Product Engineerが機能のownerでも、アーキテクチャ全体の
Garantになるわけではない。

Product Decision Record（PDR）

複数のチーム、複数の製品、将来の複数の場面で判断を導くほど重要な、プロダクト上の決定の記録。

当時の背景、検討した代替案、選んだ決定、その理由、影響、受け入れたリスク、決定を見直すべき
条件、判断した人を残す。

細かな判断をすべて記録するものではない。理由の記録がない決定は、やがて再び議論の対象になる。
コードは何を作ったかを残し、PDRはなぜそうしたかを残す。

曖昧な決定

見かけ上の合意を保てる程度に曖昧な決定。

各自が自分の優先事項を読み込み、実行段階で初めて、両立しない条件だったと分かる。選択も、
受け入れる損失も、最終的に決める人も明らかにしない。

自律性の高い仕組みでは、とくに危険だ。各チームが、その場では妥当でも、全体としては
矛盾する判断を下し得る。

共有された背景情報

一人の人が現場で判断するための情報。顧客が実際に何を言ったか、すでに検証した仮説、重要な
制約、なされた大きな決定、受け入れた妥協、結果を判断するための指標。

本書はこれを組織の基盤として扱う。少数の専門家の頭の中に大切な情報を閉じ込めたまま、
より多くの人に判断を任せることはできない。そうすれば、行動する力だけを分配し、理解する力は
分配しないことになる。

現場の自律的な判断

三段階のチェックの一つ目。

決定は既知の目標と標準の範囲に収まる。元に戻せて、想定される影響が限られ、重要なルールを
変えない。ownerが一人で決める。

コンテクストの設計者

本書がPMに与える役割。インタビュー、営業での反論、サポートの情報、決定、データ、資料、
小さな兆候といった散在する知識を、組織が再利用できる資産に変える。

目的はページを増やすことではない。誰かが一からすべての考え方を再構築しなくても判断できるよう、
必要な情報を使える形にすることだ。

仕組みに組み込む歯止め

組織が人間の承認から道具へ移す、繰り返し使うルール。テスト、CI、Design System、標準、
セキュリティルール、テンプレート、エージェント向け指示、指標。

自動で検証できるなら、Garantは同じルールを五十件のプルリクエストで繰り返し説明する必要がない。
人間の専門知識は、例外的な問題へ向けられるようになる。ただし、自動化だけで品質が保証される
という意味ではない。

上位へのエスカレーション

三段階のチェックの三つ目。

決定によって、仕組みそのものの限界を変える。基本的なアーキテクチャ、セキュリティ、機密データ、
重要な新しい操作、対象顧客、価値提案、価格の変更などだ。ownerは既存の枠組みの中で決めて
いるのではない。枠組みそのものを変えようと提案している。Garantや、さらに上位の意思決定者が
関わるべき状況になる。

対象を絞った確認

三段階のチェックの二つ目。

決定によって、その分野で新しいこと、例外、重大なリスクが生じる。関係するGarantが関わる。
案件そのものを奪うとは限らない。足りない専門判断を補う。

中間管理職の階層

経営とチームの間で、決定を調整することを役目とするマネジメントの階層。

本書は、その仕事と、それを担う人を区別する。情報を伝える、進捗をまとめる、繰り返しの承認を
手配するといった仕事は、重みを失うかもしれない。判断する、対立を解決する、経験を伝える、
結果に責任を負うといった仕事は、別の形で担われなければならない。問い直されているのは
マネジメントそのものとは限らない。調整するためには必ず階層を通らなければならない、という
仕組みだ。

判断の枠組み

詳細な指示の一部に代わるもの。解決策を先に固定せずに、現場の判断を導く情報。

優先する顧客、解決すべき問題、期待する結果、対象範囲の限界、重要な制約、求める品質の水準、
組織があえて取り組まないと決めたこと、それを超えたら上位判断を求めなければならない基準を
含み得る。

これが本書の逆説だ。自律性を広く分散させたいほど、枠組みを明確にする必要がある。自律性は、
ルールがないことから生まれるのではない。毎回許可を求めずに行動できることから生まれる。

ボトルネック

組織が実際に提供できるものを制約する、流れの中の一点。

AIによってほかの仕事が不要になるのではない。ボトルネックが別の場所に移るのだ。以前は実装の
遅さに隠れていた問題が、表に出てくる。選んだ問題が適切か、目的が明確か、どう判断するか、
何を検証するか、全体の整合性を保てるか、リリース後に学べるか。新たなボトルネックは判断力だ。

緑・オレンジ・赤の段階

誰が決めるかを知るために、Malorean Corp.のチームが書く基準。

• 緑：判断がその場限りで、元に戻せて、既知のルールに沿い、顧客への新たな約束を

含まないなら、一人で決める。

• オレンジ：新しい状況、目標の衝突、重大な疑いがあれば、相談する。
• 赤：重要なルールを変える、会社として約束をする、機密データに触れる、重大で元に戻し

にくい危険を取る、といったことは誰も一人で決めない。

三段階のチェック（現場の自律的な判断、対象を絞った確認、上位へのエスカレーション）を、
現場で実際に使う形にしたものだ。