Glossaire
Les mots que le livre emploie dans un sens précis, rangés par ordre alphabétique.
Architecte du Contexte
Le rôle que le livre attribue au PM : transformer une connaissance dispersée — interviews,
objections commerciales, support, décisions, données, sources et signaux faibles — en un
actif organisationnel réutilisable.
Il ne s'agit pas de produire davantage de pages, mais de rendre accessible ce dont quelqu'un
a besoin pour décider sans reconstruire tout le raisonnement depuis zéro.
Autonomie locale
Le premier des trois niveaux de contrôle.
La décision reste dans les objectifs et les standards connus. Elle est réversible, ses
conséquences possibles sont limitées et elle ne change pas une règle structurante.
L'owner décide seul.
Cadre de décision
Ce qui remplace une partie de la prescription détaillée : les informations qui orientent les
décisions locales sans figer à l'avance chaque solution.
Il peut contenir le client prioritaire, le problème à résoudre, le résultat attendu, les
limites du périmètre, les contraintes importantes, le niveau de qualité attendu, ce que
l'organisation accepte de ne pas faire, et les seuils au-delà desquels une décision doit
être escaladée.
C'est le paradoxe du livre : plus on veut distribuer l'autonomie, plus le cadre doit être
explicite. L'autonomie ne vient pas de l'absence de règles, mais de la possibilité d'agir
sans demander une autorisation permanente.
Contexte partagé
Les éléments qui permettent à une personne de décider localement : ce que les clients ont
réellement dit, les hypothèses déjà testées, les contraintes qui comptent, les décisions
structurantes prises, les compromis acceptés, les métriques qui jugent le résultat.
Le livre le traite comme une infrastructure. Une organisation ne peut pas demander à
davantage de personnes de décider tout en gardant l'essentiel du contexte dans la tête de
quelques spécialistes : elle distribuerait la capacité d'agir sans distribuer la capacité à
comprendre.
Couches intermédiaires
Les échelons de management dont la fonction consiste à coordonner les décisions entre la
direction et les équipes.
Le livre distingue les fonctions de leurs titulaires. Transmettre de l'information,
consolider des états d'avancement ou organiser des validations répétitives peut perdre de son
poids. Arbitrer, résoudre un conflit, transmettre l'expérience et répondre des résultats doit
être assumé autrement. Ce qui est remis en question n'est pas forcément le management, mais
la hiérarchie comme mécanisme obligatoire de coordination.
Décisions molles
Des décisions suffisamment vagues pour maintenir l'apparence du consensus.
Chacun peut y projeter sa propre priorité ; l'exécution découvre plus tard que les
contraintes étaient incompatibles. Elles ne rendent explicites ni le choix, ni la perte
acceptée, ni la personne qui tranche.
Elles sont particulièrement dangereuses dans un système très autonome : chaque équipe peut
prendre une décision localement raisonnable mais globalement incohérente.
Escalade
Le troisième des trois niveaux de contrôle.
La décision change les limites du système lui-même : architecture structurante, sécurité,
données sensibles, nouvelle interaction importante, changement de cible, de proposition de
valeur ou de pricing. L'owner ne décide plus à l'intérieur du cadre : il propose de le
modifier. La situation appelle un Garant ou un niveau de décision supérieur.
Garant
La personne ou l'équipe qui reste garante de la cohérence et de la qualité d'un domaine.
Le Garant n'est pas nécessairement celui qui réalise le travail du domaine, ni celui qui
approuve chaque micro-décision. Il est celui vers qui l'organisation se retourne lorsqu'un
choix important touche ce domaine, lorsqu'une limite est franchie ou lorsque quelque chose se
passe mal.
Le livre en propose au moins trois :
- Garant Produit : cohérence Produit, choix structurants, cible, proposition de valeur,
arbitrages majeurs, relation avec la stratégie.
- Garant Design : Design System, cohérence d'expérience, accessibilité, nouveaux
patterns et niveau d'exigence UX.
- Garant Dev : architecture, sécurité, performance, maintenabilité, qualité technique et
conditions de production.
Le principe : tout le monde peut contribuer à plusieurs domaines, mais chaque domaine conserve
quelqu'un qui en répond. Le Garant est le gardien du cadre, pas le valideur de chaque geste :
s'il doit tout inspecter, il redevient un goulot d'étranglement.
À ne pas confondre avec l'owner.
Garde-fous dans le système
Les règles répétitives que l'organisation fait passer de la validation humaine aux outils :
tests, CI, Design System, standards, règles de sécurité, templates, instructions pour agents,
métriques.
Un Garant n'a pas à rappeler la même règle dans cinquante pull requests si elle peut être
vérifiée automatiquement. L'expertise humaine se concentre alors sur les exceptions. Ce n'est
pas une garantie que l'automatisation suffise à assurer la qualité.
Goulot d'étranglement
Le point de la chaîne qui limite ce que l'organisation peut réellement livrer.
L'IA ne rend pas les autres activités inutiles : elle déplace les goulots. Ce qui était masqué
par la lenteur de l'exécution devient visible — qualité du problème choisi, clarté de
l'intention, arbitrage, validation, cohérence, capacité à apprendre après livraison. Le
nouveau goulot est le jugement.
Niveaux vert, orange, rouge
La grille que les équipes de Malorean Corp. écrivent pour savoir qui décide.
- Vert : on décide seul lorsque le choix reste local, réversible, conforme aux règles
connues et sans promesse nouvelle au client.
- Orange : on consulte face à une situation nouvelle, une contradiction entre objectifs ou
un doute significatif.
- Rouge : personne ne décide seul lorsqu'il s'agit de modifier une règle structurante,
d'engager l'entreprise, de toucher à des données sensibles ou de prendre un risque majeur
et difficilement réversible.
C'est la version vécue des trois niveaux de contrôle : autonomie locale, validation ciblée,
escalade.
Owner
La personne qui porte un sujet.
Elle doit comprendre le problème, faire avancer le travail, arbitrer les décisions locales,
coordonner ce qui doit l'être, vérifier le résultat et assumer que le sujet aboutisse.
L'owner et le Garant ne sont pas la même personne : l'owner possède un sujet, le Garant
possède un niveau de cohérence, de qualité ou de risque sur un domaine. Un Product Engineer
peut être owner d'une fonctionnalité sans devenir garant de toute l'architecture.
Product Decision Record (PDR)
La trace des décisions Produit suffisamment structurantes pour guider plusieurs équipes,
plusieurs produits ou plusieurs situations futures.
Il conserve le contexte, les alternatives envisagées, la décision retenue, ses raisons, ses
conséquences, les risques acceptés, les conditions qui justifieraient de la rouvrir et les
personnes qui ont arbitré.
Il ne documente pas chaque micro-arbitrage. Une décision sans mémoire redevient vite
négociable : le code garde la trace de ce qui a été construit, le PDR garde la trace de
pourquoi.
Validation ciblée
Le deuxième des trois niveaux de contrôle.
La décision introduit une nouveauté, une dérogation ou un risque significatif dans un
domaine. Le Garant concerné intervient. Il ne reprend pas nécessairement le sujet : il
apporte le jugement spécifique qui manque.